6 août 2017
Gérer le GIFT du retour d'information : un outil de transformation organisationnelle
Demandez à n'importe quel athlète : sans retour d'information, il n'y a pas de raison de s'améliorer. La connaissance des résultats est un stimulant qui pousse les athlètes de haut niveau à accomplir de grandes choses, ne serait-ce que pour offrir des conseils sur ce qu'il faut changer à l'avenir pour stimuler de meilleures performances. Le retour d'information est le précurseur de l'amélioration ; il examine les performances passées et génère des dialogues d'entraînement qui déterminent les initiatives futures axées sur l'action.
Qu'il s'agisse d'un individu, d'une équipe ou d'une organisation plus large, sans retour d'information et sans connaissance des résultats, il ne peut y avoir de progression. Le retour d'information est un outil de communication qui insuffle de la vie à une organisation ; il doit donc être considéré comme l'un des CADEAUX les plus rentables dont dispose la communauté des affaires. Correctement mis en œuvre, il permet aux employés de rester sur la "ligne de mire" de la réussite de l'organisation. Toutefois, il est bien établi que ce CADEAU gratuit est souvent considéré comme un "cadeau" gênant à offrir par les managers. Ainsi, la véritable valeur du retour d'information a toujours été et reste problématique.
Pourquoi en est-il ainsi ? Traditionnellement, de nombreux cadres considèrent que les aspects moralisateurs du retour d'information, en particulier la version la plus négative, constituent un dialogue difficile et un processus qu'ils préfèrent éviter. Ils perçoivent les résultats probables de ce qui est censé être une opportunité d'amélioration des performances comme une réponse défensive de la part du destinataire et une source potentielle de dispute et de conflit.
Il est donc essentiel que les managers évitent d'être durs, trop critiques ou offensifs (de telles personnes existent au 21e siècle !) lorsqu'ils donnent un retour d'information. Plutôt que de considérer le retour d'information comme négatif, il faut le voir comme un retour d'information constructif ou de développement. Il est clair que les problèmes de performance doivent être affrontés et traités rapidement, mais les managers doivent se rappeler que les destinataires doivent sortir de leur retour d'information éclairés et non démoralisés. Pour ce faire, le retour d'information doit rester objectif et constituer une critique d'un comportement observé plutôt qu'une attaque personnelle à l'encontre de l'individu. Il s'agit également de maintenir l'équilibre. Un mantra utile pour le nouveau manager est "d'accentuer le positif et d'éliminer le négatif", c'est-à-dire que plus vous "surprenez vos collaborateurs en train de faire du bien", plus vous trouverez d'occasions d'offrir un retour d'information positif, ce qui constitue une énorme source de motivation pour la plupart des employés et permet d'établir des relations solides, qui sont le fondement du management.
Le retour d'information est un outil essentiel pour l'apprentissage et la croissance ; il crée les dialogues génératifs qui favorisent ce que les Japonais appellent le "kaizen", c'est-à-dire le changement pour le mieux. Comment les organisations peuvent-elles apprécier, comprendre et appliquer ce DON pour en tirer le meilleur parti ? En pratique, cela peut être simple, il suffit de s'assurer que la philosophie sous-jacente du GIFT de retour d'information est appliquée de la bonne manière.
Le facteur G: les organisations saines veillent à ce que le retour d'information aille dans les deux sens. Il ne s'agit pas simplement d'un "outil de gestion du haut vers le bas" permettant de s'assurer que les employés suivent certaines procédures, c'est bien plus que cela. L'échange sain d'informations entre les patrons et le personnel offre des lignes de communication qui créeront la franchise honnête et ouverte qui est à l'origine du succès dans le monde des affaires d'aujourd'hui. En termes simples, si vous voulez donner un retour d'information, vous devez être prêt à l'accepter, quel que soit votre niveau d'organisation. C'est ce qui explique la croissance rapide et récente des mécanismes de retour d'information à 360° en tant que bilan de santé organisationnel.
Le facteur I: lié à ce qui précède, l'idée est que le retour d'information doit être initié par toute personne qui en perçoit le besoin. Toutefois, pour que le retour d'information soit efficace, il est important de savoir comment il est délivré, car il s'agit de l'une des compétences interpersonnelles les plus élevées. Le retour d'information doit être proposé de manière objective afin de féliciter les comportements d'une personne ou de susciter un dialogue visant à améliorer ou à modifier un comportement qui ne favorise pas l'obtention de résultats productifs. L'objectivité est le facteur clé ; toute critique doit remettre en question le comportement observé et non la personne. De cette manière, le retour d'information appartient à celui qui le donne, ce qui est primordial. Il ne s'agit pas d'un retour d'information de seconde main, initié par des ragots ou des interventions de tierces parties.
Le facteur F: le retour d'information doit être fréquent. Quand avez-vous reçu un retour d'information pour la dernière fois ? Quand l'avez-vous fait pour la dernière fois ? Il n'y a bien sûr pas de lignes directrices précises, mais il est clair que cela devrait faire partie intégrante de l'agenda de réflexion d'un manager. Une ligne directrice pourrait être de réfléchir à ces deux questions à la fin de la semaine et d'agir en conséquence la semaine suivante. Il peut s'avérer nécessaire de donner un peu plus, mais aussi de demander un peu plus de retour d'information.
Le facteur T: le retour d'information doit être non seulement fréquent, mais aussi opportun. Offrir un retour d'information plusieurs jours après en avoir ressenti le besoin n'a que peu ou pas d'impact. En revanche, un retour d'information immédiat qui n'est pas contrôlé sur le plan émotionnel peut être préjudiciable et aller à l'encontre de bonnes relations de travail. Ce qui est certain, c'est que le retour d'information positif a plus de poids que le retour d'information négatif ; le ratio de Losado suggère un ratio de 3:1 comme ligne directrice générale. Bien que cette recherche ait été contestée sur le plan statistique, il est bien plus productif de surprendre vos collaborateurs lorsqu'ils sont bons que de les surprendre lorsqu'ils sont mauvais ! N'oubliez pas que l'accentuation des aspects positifs et l'élimination des aspects négatifs peuvent avoir un impact positif considérable sur les personnes qui vous entourent. La création d'environnements positifs renforce l'estime de soi ; les gens travaillent mieux lorsqu'ils se sentent bien dans leur peau ; ils gèrent les problèmes plus efficacement, deviennent plus productifs, pensent de manière créative et sont moins sujets au stress.
Le retour d'information ne coûte rien et pourtant il s'agit de l'un des outils d'amélioration des performances les plus puissants dont nous disposons. S'il est bien fait, il est extrêmement motivant ; s'il est mal fait, il peut détruire les relations et désengager les gens. La question est la suivante : dans quelle mesure le retour d'information est-il efficace ?
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