Gerir o GIFT do feedback; uma ferramenta para a transformação organizacional

Pergunte a qualquer atleta, sem feedback não há razão para melhorar. O conhecimento dos resultados é um estímulo que empurra os atletas de topo para grandes realizações, quanto mais não seja para oferecer orientações sobre o que é necessário mudar no futuro para estimular um melhor desempenho. O feedback é o precursor da melhoria; analisa o desempenho passado e gera diálogos de treino que determinam iniciativas futuras centradas na ação.

Quer se trate de um indivíduo, de uma equipa ou de uma organização mais vasta, sem feedback e conhecimento dos resultados não pode haver progresso. O feedback é uma ferramenta de comunicação que dá vida a uma organização; por isso, deve ser visto como um dos PRESENTES mais rentáveis à disposição da comunidade empresarial. Se for bem aplicado, manterá os empregados na "linha de mira" do sucesso organizacional. No entanto, está bem documentado que este PRESENTE gratuito é frequentemente visto como um "presente" incómodo para os gestores. Assim, o verdadeiro valor do feedback sempre foi e continua a ser problemático.

Porquê? Tradicionalmente, muitos gestores consideram que os aspectos críticos da oferta de feedback, em especial a versão mais negativa, constituem um diálogo difícil e um processo que preferem evitar. Consideram que os resultados prováveis do que se pretende ser uma oportunidade de melhoria do desempenho são uma resposta defensiva do destinatário e uma fonte potencial de discussão e conflito.

Por conseguinte, é essencial que, ao darem feedback, os gestores evitem ser duros, excessivamente críticos ou ofensivos (existem pessoas assim no século XXI!). Em vez de encarar o seu feedback como negativo, este deve ser visto como um feedback construtivo ou de desenvolvimento. É evidente que os problemas de desempenho devem ser confrontados e resolvidos rapidamente, mas os gestores devem lembrar-se de que os destinatários devem sair do seu feedback esclarecidos e não desmoralizados. Isto pode ser conseguido mantendo o feedback objetivo e uma crítica de um comportamento observado, em vez de um ataque pessoal ao indivíduo. É também uma questão de manter o equilíbrio. Um mantra útil para o novo gestor é "acentuar o positivo e eliminar o negativo", ou seja, quanto mais "apanhar os seus colaboradores a portarem-se bem", mais oportunidades terá de oferecer feedback positivo, o que constitui uma enorme motivação para a maioria dos colaboradores e constrói relações sólidas, que são a base da gestão.

O feedback é uma ferramenta essencial para a aprendizagem e o crescimento; cria os diálogos generativos que promovem aquilo a que os japoneses chamam "kaizen", ou seja, a mudança para melhor. Como é que as organizações podem então apreciar, compreender e aplicar este PRESENTE para obterem o máximo retorno. Na prática, isto pode ser simples, basta garantir que a filosofia subjacente ao GIFT do feedback é aplicada da forma correcta.

O fator G: as organizações saudáveis asseguram que o feedback tem dois sentidos. Não se trata apenas de uma "ferramenta de gestão descendente" para garantir que os empregados seguem determinados procedimentos, é muito mais do que isso. A troca saudável de feedback entre chefes e funcionários oferece linhas de comunicação que criarão a franqueza honesta e aberta que gera o sucesso no mundo empresarial atual. Em termos simples, se quiser dar feedback, tem de estar preparado para o aceitar, independentemente do seu nível organizacional. Este facto explica o rápido crescimento recente dos mecanismos de feedback 360 como um controlo da saúde organizacional.

O fator "eu": associado ao que precede, está a noção de que o feedback deve ser iniciado por qualquer pessoa que o considere necessário. O que é importante, no entanto, é a forma como o feedback é dado para ser eficaz, pois é uma das competências interpessoais mais elevadas. O feedback deve ser oferecido objetivamente para elogiar os comportamentos de um indivíduo ou para gerar um diálogo que procure melhorar ou alterar um comportamento que não esteja alinhado com resultados produtivos. A objetividade é o fator-chave; qualquer crítica deve pôr em causa o comportamento observado, mas não a pessoa. Desta forma, o feedback é propriedade de quem o dá; isto é fundamental, não é em segunda mão, iniciado através de mexericos ou intervenções de terceiros.

O fator F: o feedback deve ser frequente. Quando foi a última vez que recebeu feedback? Quando foi a última vez que deu feedback? É claro que não existem directrizes rígidas, mas é evidente que deve fazer parte da agenda de reflexão de um gestor. Uma orientação poderia ser, no final de uma semana, refletir sobre estas duas questões e agir em conformidade na semana seguinte. Pode ser necessário dar um pouco mais, mas também procurar obter um pouco mais de feedback.

O fator T: o feedback não só deve ser frequente como deve ser oportuno. Dar feedback dias depois de ver a necessidade tem pouco ou nenhum impacto. No entanto, um feedback imediato e emocionalmente descontrolado pode ser prejudicial e contraproducente para as boas relações de trabalho. O que é certo é o poder do feedback positivo sobre o negativo; o rácio de Losado sugeriu um rácio de 3:1 como orientação geral. Embora esta investigação tenha sido estatisticamente contestada, apanhar os seus colaboradores a serem bons é muito mais produtivo do que apanhá-los a serem maus! Lembre-se que acentuar o positivo e eliminar o negativo pode ter um enorme impacto positivo nas pessoas que o rodeiam. Criar ambientes positivos aumenta a autoestima; as pessoas trabalham melhor quando se sentem bem consigo próprias; lidam com os problemas de forma mais eficaz, tornam-se mais produtivas, pensam de forma criativa e são menos propensas ao stress.

O feedback não custa nada e, no entanto, é uma das ferramentas mais poderosas de melhoria do desempenho que temos à nossa disposição. Se for bem dado, é extremamente motivador; se for mal dado, pode destruir relações e desmotivar as pessoas. A questão é... Até que ponto é que dá feedback?

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