14 avril 2016
Les défis de la stratégie - Comment développez-vous, communiquez-vous et mettez-vous en œuvre la stratégie de votre entreprise ?
Lorsqu'on demande à des managers ou à des dirigeants "qu'est-ce qu'une stratégie", plusieurs réponses différentes sont données. Souvent, les managers répondent qu'une stratégie est un plan. Certaines organisations affirment avoir plusieurs plans stratégiques différents : un pour chaque département ou division clé. Il se peut que ces plans n'offrent pas une vue d'ensemble de ce que l'organisation a l'intention de réaliser. Par conséquent, s'il s'agit d'une administration locale, elle peut avoir un plan pour le logement, un autre pour la gestion des rues, un troisième pour les ressources humaines, etc. Vous vous demandez peut-être : quel est le problème ? Ou, comme moi, vous êtes peut-être très préoccupé par la pensée cloisonnée que cela représente.
Que se passe-t-il si la réparation des routes est plus importante que prévu et nécessite donc plus de main-d'œuvre et entraîne des coûts plus élevés que ceux prévus dans le budget ? Comment cela affectera-t-il les effectifs et les dépenses de la division du logement, par exemple ? Sur quelle base les cadres supérieurs établiront-ils des priorités en matière d'effectifs et de dépenses ? Si l'on ne sait pas clairement ce qui est le plus important, comment prendre de bonnes décisions ?
Comment décider de l'importance ? S'agit-il d'un point de vue subjectif des directeurs ou des cadres supérieurs ? Existe-t-il des moyens plus objectifs de prendre des décisions conduisant à de meilleurs résultats organisationnels ? Dans l'article de la HBR de juin 2011, Kahneman, Lovallo et Sibony écrivent sur le thème "Avant de prendre cette grande décision", dans lequel ils décrivent comment chacun, quel que soit son niveau hiérarchique, est sujet à des préjugés subconscients qui ont un impact sur la prise de décision. Kahneman a reçu le prix Nobel pour ses travaux sur les décisions, montrant qu'une approche plus objective permet d'obtenir de meilleurs résultats.
En quoi la prise de décision est-elle pertinente pour la stratégie, me direz-vous ? Eh bien, au plus haut niveau de l'organisation, des décisions doivent être prises sur la raison d'être de l'organisation, sa finalité ou sa mission ; sur sa destination et ses objectifs, sa vision et ses objectifs ; sur ce qui est important pour atteindre ces objectifs, ses valeurs ; et sur la manière dont elle va s'y prendre pour les atteindre, ses stratégies. Ce sont les mots couramment utilisés lorsque les cadres apprennent ce qu'est une "stratégie". Quelle est la fréquence de leur utilisation dans la vie quotidienne des entreprises ? Pourquoi sont-ils l'apanage des cadres supérieurs, sans que les autres soient conscients ou exposés à ce que sont ces intentions ?
La terminologie de la planification est souvent ignorée. Par conséquent, la majorité des employés font leur "travail quotidien" sans savoir comment ils contribuent à la "vision d'ensemble". L'histoire apocryphe d'un visiteur de la NASA demandant à la personne qui nettoyait le sol quel était son travail et se voyant répondre : "J'ai aidé à envoyer un homme sur la lune" est un excellent exemple de l'alignement des activités de chaque personne sur les principaux objectifs de l'organisation.
Il est clair qu'il ne suffit pas d'avoir une stratégie. Elle doit également être partagée et communiquée à tous les membres de l'organisation, afin de leur permettre de contribuer efficacement.
Tout d'abord, des stratégies doivent être élaborées. Un certain nombre de gourous de la gestion ont exprimé différentes façons de concevoir la stratégie. Certains se concentrent davantage sur l'environnement externe, comme Michael Porter, qui s'intéresse aux concurrents et à la position concurrentielle de l'organisation. D'autres universitaires se sont davantage concentrés sur les forces et les faiblesses de l'organisation elle-même : Hamal & Prahalad ont développé une approche basée sur les compétences, afin d'identifier si les forces de l'organisation sont liées à la technologie, au personnel ou au modèle d'entreprise. McKinsey, le cabinet de conseil en stratégie, a mis au point un modèle connu sous le nom de "7S", qui reconnaît la nécessité d'équilibrer les points de vue internes et externes, les besoins à court, moyen et long terme, etc. Pour réussir, les entreprises doivent tenir compte à la fois de la situation extérieure à laquelle elles sont confrontées aujourd'hui et de celle à laquelle elles peuvent s'attendre à l'avenir, ainsi que de leurs capacités existantes.
Tout cela illustre la complexité de l'élaboration de stratégies solides, de la création de plans d'affaires et d'une communication efficace.
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