Liderar o caminho: Definição de estratégia

Compreender o ambiente externo na conceção de uma estratégia

Quanto tempo é que as organizações devem dedicar à estratégia?

Como é que se pode operar eficazmente sem ter um destino e um objetivo claros?

Ainda no outro dia, houve um debate conduzido pela correspondente da BBC, Tanya Beckett, sobre o tempo que os gestores passam em reuniões. Isto levantou a questão: para que servem as reuniões? Se servem para trocar informações, então é questionável se são o meio mais eficaz em termos de tempo e de custos para a troca de informações. Se oferecem uma oportunidade de reunir as pessoas certas para a resolução de problemas e a tomada de decisões, então até que ponto é que os participantes aproveitam eficazmente essa oportunidade? Um comentário que me chamou a atenção foi o facto de as organizações que utilizam as reuniões de forma mais eficaz para tomar decisões serem também as mais produtivas e decisivas. Caso contrário, é fácil utilizar as reuniões para procrastinar, atrasar as decisões e abrandar as acções.

Para desenvolver uma estratégia, a gestão de topo - executiva e não executiva - tem de ser clara quanto às aspirações e sonhos do que a organização pode ou deve alcançar a longo prazo. Normalmente conhecida como a Visão, pode não estar muito claramente
definida, mas o conceito deve ser compreendido e partilhado pelos decisores de topo e, subsequentemente, por todo o pessoal. O processo de transformar uma visão difusa do futuro em objectivos específicos, mensuráveis e realizáveis, incluindo resultados financeiros,
ajuda a concentrar as mentes. O desafio seguinte é selecionar as melhores formas de atingir esses objectivos, uma vez que nunca existe apenas uma forma de o fazer. O processo de definir diferentes opções e depois selecionar a que se considera "melhor" é o
processo de elaboração de estratégias e conduz ao desenvolvimento da estratégia empresarial.

Numa organização multi-produtos, multi-regiões e/ou multi-serviços, a estratégia empresarial pode então ser dividida por unidade de negócio, região ou produtos/serviços para definir objectivos a um nível mais local. O alinhamento dos objectivos de nível inferior coloca muitos desafios, uma vez que pode dar origem a conflitos de interesses ou lutas pelo acesso a recursos.

Mesmo que os gestores de topo sejam claros quanto ao destino desejado, devem também avaliar a forma como o ambiente externo pode ajudar ou dificultar a viagem. Nenhuma equipa de gestão tem a vantagem de ter uma bola de cristal - ninguém pode prever o futuro. Por isso, o processo implica fazer suposições fundamentadas, avaliar o risco, tentar antecipar os "cisnes negros" e depois determinar o que é mais provável que aconteça e afecte a obtenção dos resultados desejados. As escolas de gestão e as empresas de consultoria oferecem ferramentas analíticas para ajudar as equipas de gestão a considerar uma série de potenciais factores de risco. As ferramentas são utilizadas de forma mais eficaz quando a equipa desafia o pensamento atual, reconhece potenciais preconceitos psicológicos e apoia a troca aberta de ideias.

O que nos leva de novo às reuniões. As organizações que têm um objetivo claro, com funções e responsabilidades definidas, também são susceptíveis de utilizar melhor as reuniões para a tomada de decisões. Quando existe uma visão pouco clara das prioridades, é mais provável que os gestores evitem tomar decisões para não cometerem "erros". Isto encoraja uma cultura de procrastinação e impede a implementação efectiva da estratégia acordada. Os quadros superiores descrevem o futuro, clarificam o caminho escolhido e monitorizam constantemente o ambiente externo.

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