Liderança com Ética e Conformidade

Ao longo das últimas décadas, temos assistido a muitos exemplos de comportamentos pouco éticos, o que tem levado o seu mundo ao descrédito.

• Jeff Skilling criou um ambiente na Enron em que o comportamento antiético podia florescer, com base na sua compreensão da evolução darwiniana e do princípio da "sobrevivência do mais apto". Os líderes são responsáveis pela criação do ambiente em que os seus empregados trabalham; neste caso, o ambiente permitiu facilmente um comportamento pouco ético.
• Lance Armstrong, cuja decisão de se dopar foi possibilitada por uma infraestrutura de colegas dentro da sua organização e que agora serve para lembrar que a batota pode ser um "caminho escorregadio".

Por conseguinte, quando se trata de comportamento organizacional, devemos esperar que os nossos líderes liderem a ética e a conformidade e assumam a responsabilidade pelo comportamento organizacional. Há séculos que os filósofos discutem este aspeto da liderança ética, mas o tema é relativamente novo no mundo da formação empresarial.

Os líderes que lideram eticamente são modelos a seguir, comunicando a importância dos padrões éticos, responsabilizando os seus empregados por esses padrões e, fundamentalmente, concebendo ambientes nos quais os outros trabalham e vivem. Está provado que a liderança ética provoca uma série de resultados positivos e reduz o risco de muitos resultados negativos. A liderança pode, portanto, ser a alavanca mais importante num sistema ético concebido para apoiar uma conduta ética.

Então, é importante liderar com Ética e Conformidade?

Em aspectos importantes.

Os seguidores que classificam o seu líder como ético têm atitudes profissionais mais favoráveis, como a satisfação e o empenhamento no trabalho. Também é menos provável que abandonem a sua organização. Isto deve-se ao facto de os seguidores serem atraídos por modelos éticos que se preocupam com eles, os tratam de forma justa e estabelecem padrões éticos elevados.

A liderança ética está também associada a um comportamento mais prestável por parte dos empregados, talvez porque os líderes éticos são modelos de comportamento prestável A liderança ética também reduz o comportamento desviante ou não ético dos seguidores. Mais uma vez, os líderes éticos são modelos, e os seguidores aprendem a comportar-se observando-os

Quando ocorrem actos pouco éticos no ambiente social, os trabalhadores que têm um líder ético têm mais probabilidades de denunciar os erros à administração, porque os líderes éticos criam um ambiente psicologicamente seguro e confiam que as denúncias serão tratadas de forma justa e cuidadosa.

Por conseguinte, atualmente, o sucesso empresarial não se resume ao lucro e ao retorno do investimento. Os princípios éticos fornecem agora as bases para vários conceitos modernos de trabalho, negócios e organizações, que alargam as prioridades individuais e empresariais muito para além dos objectivos empresariais tradicionais de lucro e enriquecimento dos accionistas. Os factores éticos têm também uma influência significativa nas instituições e organizações do sector público, para as quais as prioridades tradicionais de qualidade dos serviços e de gestão dos custos devem agora ter cada vez mais em conta as mesmas considerações éticas que afectam o mundo comercial e empresarial.

Além disso, devido ao número crescente de regulamentos e à necessidade de transparência operacional, as organizações estão a adotar cada vez mais a utilização de conjuntos consolidados e harmonizados de controlos de conformidade. Esta abordagem é utilizada para garantir que todos os requisitos de governação necessários podem ser cumpridos sem a duplicação desnecessária de esforços e actividades dos recursos.

Por último, um estudo resumido na Harvard Business Review referiu que a liderança ética e de conformidade tem impacto nos resultados. Os investigadores descobriram que os directores executivos cujos empregados lhes deram notas altas em termos de carácter tiveram um retorno médio sobre os activos de 10% durante um período de dois anos. Este valor é quase cinco vezes superior ao obtido pelos CEOs com baixas classificações de carácter; o seu ROA foi, em média, de apenas 2%.

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